Het overleg met de OR wordt vooraf ingepland. De agenda wordt op tijd rondgestuurd, stukken worden gedeeld en de deelnemers schuiven aan: online of fysiek. Er zit ritme in de structuur: regelmatig en met een vooroverleg. De structuur voelt efficiënt aan!
Maar is deze ook effectief? Daarvoor moeten we naar de inhoud van het overleg kijken en dan blijkt dat het overleg met de OR vaak blijft hangen in wat er op dit moment speelt in plaats van bij te dragen aan waar je als organisatie naartoe wilt.
Wanneer overleg vooral volgt wat er speelt
In de praktijk vult de agenda zich bijna als vanzelf. Er zijn altijd wel onderwerpen die spelen, vragen die opkomen en besluiten die genomen moeten worden. Als dit netjes vooruit gepland wordt, misschien zelfs met een jaaragenda, dan voelt dit best lekker efficiënt aan.
Maar als we naar de inhoud van het overleg kijken, dan vormt dit als snel een optelsom van losse onderwerpen. Waardoor een groot deel van de échte waarde van het overleg onbenut blijft. En dat is zonde.
Overleg zonder richting blijft reactief
Want het overleg met de OR hoeft geen doel op zich te zijn. Het kan een middel zijn om samen beter te begrijpen wat er speelt, om besluiten te verrijken en om signalen uit de organisatie op te halen.
Maar dan is het wel belangrijk om dat middel te koppelen aan een duidelijke gezamenlijke richting. Anders blijft het overleg per definitie reactief. Dan bespreek je wat er speelt, zonder dat het vanzelf bijdraagt aan waar je als organisatie naartoe wilt.
Wat er verandert als er wél richting is
In organisaties waar het overleg echt iets oplevert, zie je dat er onder het gesprek een gezamenlijke agenda ligt. Niet alleen een planning voor het volgende overleg, maar een gedeeld beeld van doelen en prioriteiten. Plus een duidelijk participatieproces.
Die agenda fungeert dan als kompas. Het helpt om keuzes te maken in wat je wel en niet bespreekt en geeft houvast in hoe je onderwerpen benadert.
Het gesprek gaat dan niet alleen over wat er speelt, maar over wat nodig is om verder te komen.
Kleine verschuivingen, groot effect
Dat vraagt niet meteen een compleet andere structuur. Vaak zit het juist in het expliciet maken van wat impliciet blijft. Aan welke thema’s willen jullie samen werken? Welke doelen zijn voor jullie gezamenlijk leidend? En wanneer is een overleg voor jullie geslaagd?
Door dat samen te benoemen, verandert de dynamiek van het overleg. Het wordt minder een moment waarin onderwerpen langskomen en meer een gesprek waarin richting wordt gegeven.
Want de belangrijkste vraag blijft dan onbeantwoord: waarom hebben we dit overleg met elkaar? Dit is een andere manier om naar het overleg met de OR te kijken. Niet als doel, maar als middel dat helpt in de richting.
Meer dan een overlegmoment
Als je er zo naar kijkt, verschuift ook de betekenis van het overleg. Het is niet langer alleen een moment tussen OR en directie, maar onderdeel van hoe je als organisatie samen koers houdt.
Daarmee raakt het aan iets groters dan alleen de formele rol van de OR. Het gaat over hoe je omgaat met invloed, betrokkenheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Waar ga jij voor?
De meeste organisaties hebben overleg met de OR. Maar zolang dat overleg niet gekoppeld is aan gezamenlijke doelen, blijft het per definitie reactief.
De vraag is dan ook niet zozeer of je overleg hebt, maar waar dat overleg aan bijdraagt. Werkt het mee aan de richting van de organisatie, of volgt het vooral wat er op dat moment speelt?
Wanneer levert jullie overleg met de OR echt iets op?
Herken je dat het overleg vooral volgt wat er speelt, maar je meer vanuit richting wilt werken? Dan zit de oplossing vaak niet in méér overleg, maar in het expliciet maken van waar je samen naartoe werkt. Kun je daar wat hulp bij gebruiken? Plan gerust een gesprek ik, ik help je graag verder!
